jueves, 20 de septiembre de 2012

Peter Senge


 

Peter M. Senge

Nació en 1947, en la ciudad de Stanford, graduado en Ingeniería de la Universidad de Stanford. Hizo un Máster en Social Systems Modeling en MIT. Posteriormente completó su PHD en Management. Es el director del Centro para el Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management y fundador de la Society for Organizational Learning. En los años 1990 como la figura principal del desarrollo organizacional con su libro La Quinta Disciplina(1990), donde desarrolla la noción de organización como un sistema (desde el punto de vista de la Teoría General de Sistemas), en el cual expone un dramático cambio de mentalidad profesional.

Filosofia


DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE

Peter Senge enumera cinco disciplinas del aprendizaje continuo, a saber:

1) DESARROLLAR LA MAESTRIA PERSONAL (DOMINIO PERSONAL): Para conocer quiénes somos, qué queremos y qué somos capaces de hacer, debemos aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y la de quienes nos rodean. Asimismo, identificarnos con la visión de la organización, proponer soluciones creativas y aceptar el compromiso de crecer conjuntamente con ella.

2) IDENTIFICAR Y DESARROLLAR NUESTROS MODELOS MENTALES: Los paradigmas o modelos inconscientes restringen nuestra visión de lo que nos rodea. El manejo adecuado de esos modelos nos permitirán una comunicación sin ruidos y más efectiva dentro de la empresa.

3) IMPULSAR LA VISION COMPARTIDA: Todas las visiones personales deben estar en conjunción con la visión corporativa. Cuando esto se logra, dicha visión se convierte en una inmensa fuente de inspiración y productividad, y les brinda a los trabajadores el impulso necesario para convertirla en realidad.

4) FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO: La sumatoria de materia gris aporta más y mejores ideas. El diálogo enriquece y fortalece al equipo de trabajo. Dentro de los grupos se producen relaciones inconscientes, tales como sentimientos de inferioridad (o de superioridad), deseos de complacer al superior, mecanismos de auto-defensa, etc. aprender a reconocerlos a tiempo nos permitirá manejarlos para que no se conviertan en obstáculos.

5) GENERAR EL PENSAMIENTO SISTEMICO: La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de enfoque de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa-efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan en lugar de las imágenes que se producen.


Armand Feigenbaum

Armand Vallin Feigenbaum


(nació en 1922), empresario estadounidense y experto en control de calidad. Diseño el concepto del Control Total de la Calidad, luego conocido como Administración de Calidad Total (TQM, por sus siglas en inglés).

Feigenbaum fue director de operaciones de manufacturas en General Electric (Nueva York) (1958-1968), y ahora es presidente y director ejecutivo de General Systems Company of Pittsfield, Massachusetts, una firma de ingenieros que diseña e instala sistemas operacionales. Escribió numerosos libros y sirvió desde 1961 a 1963 como presidente de la Sociedad Americana por la Calidad (American Society for Quality).

Ingeniero doctorado por el MIT, fue quien acuñó el nombre de CONTROL TOTAL DE CALIDAD, viendo el enfoque sistémico (las partes y sus interrelaciones). Escribió un libro con el nombre de Control Total de Calidad en los 40`s, en donde establece que el CTC se logra cuando todas las áreas y todas las personas de una institución trabajan hacia la calidad.


Filosofia


Los Principios Básicos


Feigenbaum promovió la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos. El control de la calidad total considera la calidad como una herramienta de administración estratégica que requiere que todo el personal de una compañía esté informado, de la misma forma en que son herramientas estratégicas los costes y el plan en la mayor parte de las empresas actuales. La calidad va mucho más allá del control de las fallas a nivel de planta; es una filosofía y un compromiso con la excelencia.

La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administración. El control de la calidad total (C.C.T.) afecta a toda una organización e incluye la implementación de actividades de calidad orientadas al consumidor. Esta es una responsabilidad fundamental de la dirección general, así como las principales operaciones de marketing, ingeniería, producción, relaciones industriales, finanzas y servicios, y la función de control de la calidad en sí misma en los niveles más económicos. La definición de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es: la calidad total significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos.

Una visión general del enfoque de Feigenbaum está dada por los tres pasos hacia la calidad y los cuatro pecados capitales. Estas y otras ideas se analizan mejor y más detalladamente en las 19 pautas para el mejoramiento de la calidad, los cuales resultan de un resumen de los trabajos de Feigenbaum.
Su filosofía de resumen en sus tres pasos hacia la calidad:

  1. Liderazgo de calidad: la administración debe basarse en una buena planeación, manteniendo  un esfuerzo constante hacia la calidad.
  2. Tecnología de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser atendidos sólo por el departamento de calidad. No se requiere fomentar una integración de todos los que participan en el proceso para que evalúen e implementen nuevas técnicas para satisfacer a los clientes.
  3. Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitación y de una motivación constante para toda la fuerza laboral que participan en la organización dentro del proceso. Esto acompañado de una integración de la calidad en la planeación de la empresa
1.     Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial énfasis en la administración y el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en términos específicos. Esta propuesta está más orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalización constante en la conservación de la calidad. Este estilo de enfoque continuo es muy exigente con la dirección. La implementación de un programa de círculo de calidad o de un equipo de acción correctiva no es suficiente para el éxito continuo.
2.     Técnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los miembros de la organización deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal de oficina, así como a los ingenieros y a los operarios de planta. La meta debería ser una performance libre de fallas o defectos. Las nuevas técnicas deben ser evaluadas e implementadas según resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel aceptable de calidad mañana puede no serlo.
3.     Compromiso de la organización. La motivación permanente es más que necesaria. La capacitación que está específicamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratégico de planificación empresarial.
Los Cuatro Pecados Capitales

1.     Calidad de invernadero. La calidad llama la atención de los altos niveles directivos a la manera de una “exhibición de fuegos artificiales”. Estos programas se dejan de lado cuando es necesario aumentar la producción, u otra novedad despierta el interés de la dirección.
2.     Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita mágica y desplazar a las importaciones; tampoco debería involucrarse en una actividad proteccionista. Esta complacencia más tarde resultará costosa.
3.     La producción en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el que pelea nuestra “guerra por la calidad”. Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos electrónicos norteamericanos.
4.     Confinar la calidad a la fábrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en cada sector de la compañía.

Genichi Taguchi

Genichi Taguchi


Nació en la ciudad textil de Tokamachi, donde estudió inicialmente ingeniería textil con la intención de entrar en el negocio de la familia kimono. Sin embargo, con la escalada de la Segunda Guerra Mundial, en 1942, fue reclutado en el Departamento de Astronomía del Instituto de Navegación de la Armada Imperial Japonesa.
Después de la guerra, en 1948, ingresó en el Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social, donde quedó bajo la influencia del eminente estadista Matosaburo Masuyama, que incentivó su interés en el diseño de experimentos. También trabajó en el Instituto de Estadística Matemática durante este tiempo, y apoyó el trabajo experimental en la producción de penicilina en la farmacéutica Morinaga, una empresa de Morinaga Seika.
En 1950, se incorporó al Laboratorio de Comunicaciones Eléctricas (ECL), de la Nippon Telegraph and Telephone Corporation justo cuando el control de calidad estadístico estaba empezando a ser popular en Japón, bajo la influencia de W. Edwards Deming y la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros. ECL se encuentra en una rivalidad con Bell Labs para desarrollar la barra transversal y los sistemas de conmutación telefónica, y Taguchi pasó sus doce años en la elaboración de métodos para mejorar la calidad y fiabilidad. Incluso en este punto, se le empieza a consultar ampliamente en la industria japonesa, con Toyota uno los primeros en adoptar sus ideas.
Durante la década de 1950, colaboró ampliamente y en 1954-1955 fue profesor visitante en el Instituto de Estadística de la India, donde trabajó con R. A. Fisher y Walter A. Shewhart.
Tras concluir su doctorado en la Universidad de Kyushu en 1962, dejó el ECL, manteniendo una relación de consultoría. En el mismo año visitó la Universidad de PrinVBVceton bajo el patrocinio de John Tukey, quien le proporcionó un periodo en los Laboratorios Bell, su antiguo rival en ECL . En 1964 se convirtió en profesor de ingeniería en la Universidad Aoyama Gakuin, Tokio. En 1966 inicia una colaboración con Yuin Wu, quien más tarde emigra a los EE.UU., y, en 1980, invita a Taguchi a una conferencia. Durante su visita, el propio Taguchi financia su retorno a los Laboratorios Bell, donde su enseñanza inicial había tenido poco impacto duradero. Esta segunda visita se inició una colaboración con Madhav Phadke y un creciente entusiasmo por su metodología en los Laboratorios Belll y en otros lugares, incluyendo la Ford Motor Company, Boeing, Xerox y ITT.
Desde 1982, Genichi Taguchi fue sido asesor de la Instituto japonés de Normas, y el director ejecutivo del Instituto de Proveedores de América, una organización internacional de consultoría.

Filosofia


Los principios básicos


La filosofía de Taguchi abarca toda la función de producción, desde el diseño hasta la fabricación. Su metodología se concentra en el consumidor, valiéndose de la “función de pérdida”. Taguchi define la calidad en términos de la pérdida generada por el producto a la sociedad. Esta pérdida puede ser estimada desde el momento en que un producto es despachado hasta el final de su vida útil. La pérdida se calcula en dólares, y eso permite a los ingenieros comunicar su magnitud en un valor común, reconocible. Eso a veces se comunica de un modo bilingüe, lo cual significa que se puede hablar a los gerentes de alto nivel en términos de dólares, y a los ingenieros y quienes trabajan con el producto o servicio en términos de objetos, horas, kilogramos, etcétera. Con la “función de pérdida”, el ingeniero está en condiciones de comunicarse en el lenguaje del dinero y en el lenguaje de las cosas.

El método Taguchi ha sido descrito como la herramienta más poderosa para lograr el mejoramiento de la calidad, según Jim Pratt, director de los programas estadísticos de la compañía ITT ha ahorrado unos 60 millones de dólares en un período de 18 meses.

Muchos de los que practican los métodos de Taguchi en Estados Unidos piensan que las prácticas de control de calidad descritas más adelante a la larga suplantarán al control estadístico de la calidad, como ha sucedido en gran medida en Japón.

A continuación se expone una visión general de la filosofía de la calidad sostenida por Taguchi.


La filosofía de la calidad de Taguchi
1.      Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la pérdida total generada por ese producto a la sociedad.
2.      En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reducción de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria.
3.      Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reducción en la variación de las características de performance del producto con respecto a sus valores objetivo.
4.      La pérdida del consumidor originada en una variación de la performance del producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviación de las características de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce rápidamente con una gran desviación del objetivo.
5.      La calidad y el coste final de un producto manufacturado están determinados en gran medida por el diseño industrial del producto y su proceso de fabricación.
6.      Una variación de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no lineales/conjuntos de los parámetros del producto (o proceso) sobre las características de performance.
7.      Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para determinar los parámetros del producto (o proceso) que reducen la variación de la performance.
 Diseño del sistema. El diseño del sistema es la selección y diseño de un producto que satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseño debe ser funcional y estable* frente a los cambios en las condiciones ambientales durante el servicio. El producto debe tener una variación mínima y proporcionar el mayor valor para el precio. Asimismo, debería experimentar una variación funcional mínima, a causa de factores como el uso. En ese sentido, se emplean diferentes métodos para determinar los requerimientos del consumidor y traducirlos en términos técnicos. Los métodos del “despliegue de la función de calidad” así como la “función de pérdida” se utilizan a menudo en la planificación del sistema.

(Se dice que un producto es estable cuando muestra un bajo grado de sensibilidad a la variación dentro del proceso de fabricación, si bien los controles de calidad procuran reducir al mínimo dicha variación).

            Identificación de los parámetros. Es la identificación de las variables clave del proceso que afectan la variación del producto, y la definición de los niveles parámetro que producirán la menor cantidad de variación en el funcionamiento del producto. Eso se logra mediante el uso de diseños estadísticos experimentales. Los métodos de Taguchi se diferencian del diseño experimental clásico por el hecho de que Taguchi utiliza sólo una pequeña parte de todas las combinaciones experimentales posibles, y selecciona las condiciones “adecuadas” de una manera muy eficiente.

            Determinación de la tolerancia. Consiste en la determinación de cuáles son los factores que más contribuyen a eliminar la variación del producto, y en la determinación de los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las especificaciones. La determinación de la tolerancia se utiliza solamente cuando la variabilidad del producto no está limitada a un cierto nivel “de tolerancia”. La ventaja de estos métodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las tolerancias en general, sólo se ajustan aquellas que tendrán el mayor impacto.

Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definición de la calidad, de la ingeniería del diseño de calidad y de la ingeniería del proceso de producción. El enfoque tradicional ha sido diseñar un producto en forma más o menos independiente de los procesos industriales, y luego intentar reducir la variabilidad en dichos procesos a fin de mejorar la calidad del producto. Los métodos de Taguchi procuran diseñar productos que sean estables frente a las variaciones en el proceso de fabricación.

Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar la performance del producto o del proceso: los parámetros de diseño y la perturbación. Los parámetros de diseño pueden ser seleccionados por el ingeniero. Tales parámetros conforman una especificación de diseño. La perturbación consiste en todas esas variables que hacen que el parámetro de diseño se desvíe de su valor objetivo. Poco importa que esas causas de falla sean imputables. La perturbación que puede ser identificada debería incluirse como un elemento en el experimento. Las perturbaciones externas son causadas por factores como la variación en las condiciones operativas y los errores humanos. Las perturbaciones internas se originan en factores como el deterioro. Las fallas “intermedias” (o inherentes al producto) son consecuencias de imperfecciones en el proceso de fabricación. Las fallas externas e internas se pueden controlar a través de métodos “off-line”, como la identificación de parámetros. Las fallas inherentes al producto, mediante técnicas “on-line” y “off-line”.

El propósito del experimento es identificar los parámetros en los cuales los efectos de las fallas sean mínimos. La determinación óptima de los parámetros de diseño se puede efectuar a través del desarrollo de una matriz de parámetros de diseño y una matriz de perturbaciones o fallas. Se sugieren los ordenamientos ortogonales para construir dichas matrices. Esos ordenamientos se utilizan circunstancialmente para determinar ratios como elementos estadísticos de performance.
Si bien estas técnicas han dado resultado (consultar el trabajo de Schmidt y casi todas las publicaciones de Technometrics), su aplicación ha sido algo controvertida, y exige la intervención de un especialista en estadística. A pesar de la aparente complejidad técnica, la metodología del diseño de experimentos proporciona una firme estructura sobre la cual basar la calidad y las determinaciones de la posibilidad de producción. De acuerdo con Raghu Kachar (un defensor y divulgador del método Taguchi), los cuatro principales motivos para utilizar los experimentos industriales estadísticamente planificados son:
  1. Identificar los parámetros de diseño con los cuales el efecto de fuente de perturbación sobre las características de performance se reduce al mínimo.
  2. Identificar los parámetros de diseño que reducen el coste sin afectar la calidad.
  3. Identificar los parámetros que tienen una gran influencia sobre el valor medio de la característica de performance, pero no tienen ningún efecto sobre su variación.
  4. Identificar los parámetros que tienen influencia detectable sobre las características de la performance y sobre los cuales se pueden rebajar los niveles de tolerancia.

Joseph Moses Juran

JOSEPH M. JURAN

Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se radicó en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y profesor de ingeniería en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950.

Juran es considerado como uno de los gestores de la revolución de la calidad en Japón, donde desde 1954 dictó conferencias y asesoró a empresas. No obstante, Juran cree que los principales responsables de la revolución de la calidad en Japón han sido los propios gerentes de operaciones y los especialistas japoneses. En 1979, fundó el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitación y se publican trabajos sobre la materia.

En 1984 lo premia el emperador japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado. Finalmente, después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour “The Last World”, él suspendió toda publicación reciente, para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.

Filosofia


Su filosofía es  el control de calidad, que le llamó Diseño Robusto.

(CONTROL DE CALIDAD) DISEÑO ROBUSTO

Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar; a esto se le llama “calidad aceptable”.

El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen.

La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los procesos de fabricación.

En sus métodos se emplea la experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie. 

El pensamiento de Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la calidad total:

  1. Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores  en cuanto a diseño y precio.
  2. Productos atractivos al cliente y con un mínimo de variación entre sí.
  3. Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operación.
TRILOGÍA DE LA CALIDAD 

Unos de los aportes clave es lo que se conoce como la trilogía  de la calidad, que es un esquema de administración funcional cruzada, que se compone de tres procesos administrativos: Planear, controlar y mejorar

El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, según Juran:
  • Control de calidad.
  • Mejora de nivel o cambio significativo.
  • Planeación de la calidad.
Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso es nuevo, con las de planeación. 
Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo bajo control.
Los procesos que no están bajo control pueden presentar influencias de causas especiales de variación, y sus efectos son tan grandes que no nos permiten ver las partes del proceso que se deben cambiar. 
Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que nos permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las causas comunes más importantes. 
Acciones de planeación de calidad: aquí se trabaja para integrar todos los cambios y nuevos diseños de forma permanente a la operación que normalmente llevamos del proceso, pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado. 
Para poder lograr un cambio verdaderamente significativo y de un control a otro desde el fondo hay que resolver problemas crónicos.
La tabla que sigue muestra algunos ejemplos:
Procesos de la Trilogía
Terminología Financiera
Planificación de la Calidad
Control de Calidad
 Mejora la Calidad
Presupuestar, planificar el negocio Control de Costos, Control de Gastos,
Control de Inventario
Reducción de Costos, Mejora de Beneficios
La adecuación al uso implica todas las características de un producto que el usuario reconoce que lo van a beneficiar. Esta adecuación siempre será determinada por el usuario o comprador, y nunca por el vendedor, o el fabricante.
La calidad de diseño nos asegura que el producto va a satisfacer las necesidades del usuario y que su diseño contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer esto, primero se tiene que llevar a cabo una completa investigación del mercado, para definir las características del producto y las necesidades del cliente.
La calidad de conformancia esta tiene que ver con el grado en que el producto o servicio se apegue a las características planeadas y que se cumplan las especificaciones de proceso y de diseño. Para poder lograr esto, debe contarse con la tecnología, administración y mano de obra adecuada.
La disponibilidad es otro factor de la adecuación de la calidad al uso, este se define durante el uso del producto, y tiene que ver con el desempeño que tenga y su vida útil. Si usamos un articulo y falla a la semana entonces este no será disponible aunque hubiera sido la mejor opción en el momento de la compra. El articulo debe de servir de manera continua al usuario.
El servicio técnico por ultimo este define la parte de la calidad que tiene que ver con el factor humano de la compañía. El servicio de soporte técnico, debe estar latamente capacitado y actuar de manera inmediata para poder causar al cliente la sensación de que esta en buenas manos. 
Planeación de la calidad
El mapa de la planeación de la calidad consiste en los siguientes pasos:
  • Hay que identificar quien es el cliente.
  • Determinar sus necesidades( de los clientes).
  • Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
  • Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.
  • Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente.
  • Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.
  • Optimizar dicho proceso.
  • Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operación.
  • Transferir el proceso a operación.

  • AUTOCONTROL
    Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y responsabilidad de la administración y no de sus trabajadores, por que son lo administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados tengan un sistema de auntocontrol. 
    SECUENCIA UNIVERSAL DE MEJORAMIENTO.
    Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia:
  • Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario.
  • Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una mejora.
  • Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos requeridos, para tener una acción eficaz.
  • Analizar el comportamiento actual.
  • Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla.
  • Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora.
  • Por ultimo, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de desempeño.





























  • Shigeo Shingo

    Shigeo Shingo (1909-1990)

    Fue un ingeniero industrial japonés que se distinguió por ser uno de los líderes en prácticas de manufactura en el Sistema de Producción de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la aplicación de los Poka Yoke, un sistema de inspección en la fuente.
    Durante la década de los 40 Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad. En 1961, luego de una visita en Yamada Electric, Shingo comenzó a introducir instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas erróneamente, entre otras que daban señales de alerta cuando un operario olvidaba una de las partes.
    En 1977, luego de una visita a la planta de la división de máquinas de lavar de Matsushita en Shizuoco, se consiguió un mes entero sin defectos en una línea de ensamblaje con 23 operarios. Así, Shingo llegó a la conclusión de que el Control Estadístico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicación de Poka Yoke e inspección en la fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad.
    Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo".
    En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipei Railway Factory. Ahí, observa las operaciones los trabajadores y siente la obligación de mejorarlas, y se instruye en la organización del flujo de operaciones en las plantas de Japan National Railways, así como en el trabajo de Taylor, y decide hacer del estudio y práctica de la dirección científica del trabajo de su vida.
    En 1943 es trasladado a la planta de fabricación Amano, en Yokohama, bajo las órdenes del Ministerio de municiones. Como Jefe de la Sección de Producción, aplica el concepto de operaciones de flujo a la producción de los mecanismos de regulación de la profundidad de los torpedos, e incrementa la productividad en un 100%.
    Durante el análisis de procesos de la fábrica Hitachi, un miembro del equipo investigador le preguntó cómo tratar los tiempos cuando los artículos se retrasaban mientras esperaban la disponibilidad de grúas. Es entonces cuando se da cuenta que los <<procesos>> y las <<operaciones>>, que se consideraban como entidades distintas, forman una misma red llamada <<red de procesos y operaciones>>.
    En 1955 se le encarga a Shingo la dirección de una serie de tecnología de producción. Hacia el año 1982, este curso se había repetido en 87 ocasiones,con aproximadamente 2,000 participantes.
    En 1970 se le reconoce con la Medalla Yellow Ribbon por sus contribuciones del flujo de operaciones en la industria de construcción naval. Un año después participa en un viaje de observación de la industria europea de maquinaria, seguido de varios otros viajes hacia Estados Unidos y el resto de Europa con el mismo fin.
    En 1978 visita en Estados unidos la compañía Federal-Mogul para dar capacitaciones sobre el SMED (Single Minute Exchange of Die, o Cambio de Herramienta en Pocos minutos). La Japan Management Association tiene un gran éxito vendiendo láminas sobre el “cero defectos”.
    Muere el 14 de noviembre de 1990, a sus 81 años.


    Filosofia


    Una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas de calidad. Su método SMED (Cambio Rápido de Instrumental) funciona de manera óptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo cual propone la creación del Sistema Poka – Yoke (a prueba de errores).
      
    OTRAS APORTACIONES 

    • El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo
    • Cero inventarios 
    • El sistema de “jalar” versus “empujar” 

    SISTEMA POKA - YOKE

    Consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de producción y lo informen de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir, esto se debe inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los errores.

    Inspección en la fuente dice que debemos reconocer que los empleados son seres humanos y, como tales, en ciertas ocasiones incurren en olvidos, de modo que es necesario incluir un poka- yoke que lo señale, y así se logre prevenir la ocurrencia de errores. 

    Mediante este procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automática para evitar que el error derive en un producto defectuoso. 

    Para reducir defectos dentro de las actividades de producción, el concepto más importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso  y que las inspecciones sólo pueden descubrirlos mas no prevenirlos. El cero defecto no se puede alcanzar si se olvida este concepto. 

    Los efectos del método Poka-Yoke en reducir defectos va a depender del tipo de inspección que se esté llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, autochequeo, o chequeo sucesivo.

    Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: 

    1. Hacer la inspección al 100%. de las partes producidas 
    2. Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva

    Poka -Yoke está constituido por:

    • Un sistema de detección: cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en función del cual se suelen clasificar, y 
    • Un sistema de alarma: (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane.


    Kaoru Ishikawa

    Kaoru Ishikawa

    El ingeniero japonés Kaoru Ishikawa nació en Tokyo en 1915, siendo el mayor de los ocho hijos de Ichiro Ishikawa.

    Ishikawa fue profesor universitario y un influyente innovador de la gestión de calidad; es conocido por el Diagrama de Ishikawa o diagrama causa-efecto, o diagrama espina de pescado; utilizado en el análisis de los procesos industriales y cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de los problemas.

    En 1939, Ishikawa obtiene su diploma de Ingeniero Químico en la Universidad Imperial de Tokyo. Su primer trabajo fue como dirigente técnico naval, y allí trabajó hasta 1941, cuando se transfiere a la Nissan Liquid Fuel Company, donde trabaja hasta 1947.

    En 1949 ingresa en la Union of Japanese Scientist and Engineers (JUSE), un grupo dedicado a la investigación del control de calidad. Después de la Segunda Guerra Mundial, Japón comenzó a transformar su industria e Ishikawa demostró ser un líder nato, capaz de dirigir a muchas personas hacia la obtención de un fin común.

    Obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de Tokyo y fue promovido a profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad.

    Ese mismo año Ishikawa se incorporó a la ISO (International Organization for Standardization), asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes empresas y productos y a la cual Japón había adherido en 1952. Desde 1977 fue el presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón.

    En 1962 introduce el concepto de Círculo de Calidad, en colaboración con la JUSE. Llegó a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American Society for Quality Control).

    Kaoru Ishikawa murió en Tokyo 1989. Sus principales ideas se encuentran en su libro "¿Qué es el control total de calidad?: la modalidad japonesa". En él indica que el CTC (Control Total de Calidad) en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más altos directivos hasta los empleados más bajos.

    Ishikawa
    estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para él, la calidad era un constante proceso que siempre podía ser llevado un paso más. Hoy en día, es conocido como uno de los más famosos gurús de la calidad mundial.


    Filosofia

    Los Pincipios Básicos
      
    Las siete herramientas de Ishikawa son:

    1. Los diagramas de Pareto.

    2. Los diagramas de causa-efecto (diagramas “espinas de pescado” o Ishikawa)

    3. Los histogramas

     

    4. Las hojas de control

    5. Los diagramas de dispersión

    6.Los fluxogramas

    7. Los cuadros de control.



    A medida que la industria progresa, y el grado de civilización aumenta, el control de la calidad llega a ser cada vez más importante. A continuación expondré algunos principios básicos de la filosofía de Ishikawa con referencia a la calidad:
    1. La calidad comienza y finaliza con la educación.
    2. Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del consumidor.
    3. Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspección ya no es necesaria.
    4. Elimine la causa de origen y no los síntomas.
    5. El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de todas las divisiones.
    6. No confunda los medios con los objetivos
    7. Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo.
    8. El marketing es la entrada y la salida de la calidad
    9. La dirección no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son presentados por los subordinados.
    10. El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compañía se pueden resolver utilizando las siete herramientas del control de calidad.
    11. La información sin difusión es información falsa; por ejemplo, fijar un promedio sin comunicar el desvío estándar.